Prof. Ulrich Walter - Wissen schafft was
Prof. Ulrich Walter ist Diplom-Physiker, Wissenschafts-Astronaut und schreibt Kolumnen für N24 Online
Univ.-Prof. Prof. h.c. Dr. rer. nat. Dr. h.c. Ulrich Walter Diplom-Physiker, Wissenschafts-Astronaut Herr Ulrich Walter, Jahrgang 1954, ist Ordinarius für Raumfahrttechnik an der Technischen Elite-Universität München. Nach dem Studium der Physik an der Universität Köln, an den Argonne National Laboratories in Chicago und an der University of California in Berkeley, wurde er im Jahre 1987 ins Deutsche Astronautenteam berufen und trainierte bis zu seiner Shuttle Mission D-2, 26. April bis 6. Mai 1993, am Deutschen Zentrum für Luft- und Raumfahrt, DLR, in Köln-Porz und am Raumfahrtzentrum der NASA in Houston. Es folgten Stationen beim DLR und bei der IBM. Seit März 2003 leitet er den Lehrstuhl für Raumfahrttechnik an der Technischen Universität München und lehrt und forscht im Bereich Raumfahrttechnologie und Systemtechnik. Seine Schwerpunkte sind Echtzeit-Robotik im Weltraum, Intersatelliten-Kommu­nikations-Technologien, Technologien für planetare Erkundungen und Systemmodellierung und -optimierung. Herr Walter ist unter anderem Mitglied des Wissenschaftlichen Beirats des Deutschen Museums und Präsident des Hermann-Oberth-Museums in Feucht. Er ist zudem erfolgreich als Autor und Publizist tätig. Prof. Walter wurde bundesweit zum Professor des Jahres 2008 in der Kategorie Ingenieurwissenschaften und Informatik gewählt. 
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Prof. Ulrich Walter - Wissen schafft was Was wir aus zwei Shuttle-Katastrophen lernen können

Die NASA hat in den vergangenen 50 Jahren viel geleistet, aber auch viele Fehler gemacht. Was jeder von uns, insbesondere Unternehmen, daraus lernen können.

Dieser Artikel betrifft Sie. Ja Sie, die Sie diesen Artikel jetzt gerade lesen. Denn jeder von uns tendiert dazu, schwerwiegende Fehler zu machen, die Generationen vor uns schon gemacht haben. Fehler durch die Menschen sterben mussten. Sorry, ich muss es so hart formulieren, aber sonst glauben Sie, dieser Artikel betrifft andere, nur nicht Sie.

Es geht darum, "Nein" sagen zu können und nicht einem Gruppenzwang zu unterlegen, der im Alltag viel bequemer ist. Gruppenzwänge und der "Druck von oben" können so mächtig sein, dass man lieber klein beigibt. Sie kennen das, in einem Meeting wird abgestimmt und auf die Frage wer dafür ist heben die meisten die Hand. Lohnt es sich dagegen zu stimmen, obwohl man anderer Meinung ist? Oft lohnt es tatsächlich nicht, aber manchmal ist es Ihre verdammte Pflicht, dies zu tun. Davon handelt diese Kolumne.

Die ewigen Probleme von Projektmanagern

Die Lehre aus der Challenger-Katastrophe, wie in meiner letzten Kolumne beschrieben, ist, dass Projektmanager an vielen Fronten kämpfen müssen. Sie müssen die wichtigen Ressourcen Geld, Zeit und Anforderungen (das berühmte "eiserne Dreieck" des Projekt-Managements), aber gleichzeitig auch die Risiken im Blick behalten, wenn sie Kompromisse bei den Ressourcen eingehen. Jeder muss im Leben Kompromisse eingehen, daher hat jeder von uns auch entsprechende Risiken zu tragen.

Bei der Challenger-Katastrophe hatte die NASA es versäumt, den Verlust des Shuttle und der Crew angemessen zu berücksichtigen, als sie sich gegen den Rat der Ingenieure für einen Start bei eisigen Temperaturen entschlossen, also für die Ressourcen Zeit und Geld und gegen die Ressource Anforderungen. Dafür mussten sieben Astronauten sterben. Man sollte denken, die NASA hätte daraus ein für alle Mal gelernt. Doch es kam noch schlimmer.

Der Zwang der Gewohnheit

Die O-Ringe der Booster, die bei eisigen Temperaturen brüchig wurden, waren nicht das einzige Problem der Shuttles. Bei jedem Flug lösten sich Schaumstoffteile vom externen Tank. Mal größere mal kleinere, mal mehr mal weniger, im Mittel 20 daumengroße Teile pro Mission. Auf meiner Mission am 26. April 1993 waren es genau 20 Teile. Sie beschädigten zwar die Hitzekacheln auf der Unterseite der Shuttles, aber die wurden nach jeder Mission ausgetauscht und so ging’s weiter zur nächsten Mission.

Obwohl nach der Challenger-Katastrophe das NASA-Management auf neue Füße gestellt wurde und Risiken eine größere Aufmerksamkeit geschenkt wurde, ging dieses Problem an den NASA-Verantwortlichen vorbei. Obwohl die Ingenieure darauf hinwiesen zu untersuchen was passiere, wenn sich größere Teile lösen, schlich sich nach einigen Jahren der alte Vor-Challenger-Trott ein. Der Zeit- und Gelddruck auf die NASA nahm wieder zu und es gab wichtigere Probleme zu lösen. Außerdem hatte man sich nach über 100 Flügen daran gewöhnt, dass alles gut ging. Warum also diese Aufregung um die paar kleinen Schaumstoffteile?

Dann passierte es wieder

Am 1. Februar 2003 zerriss es die Columbia (meine Columbia) beim Wiedereintritt in die Atmosphäre, weil 16 Tage vorher beim Aufstieg ein koffergroßes Schaumstoffteil ein ebenso großes Loch in die linke Flügelvorderkante geschlagen hatte. Beim Wiedereintritt und bei etwa 12-facher Schallgeschwindigkeit schnitt sich die heiße Luft wie ein Schneidbrenner in das Loch und trennte den linken Flügel ab. Diese Asymmetrie riss das Shuttle um die vertikale Achse und zerlegte es dabei in tausende von Teilen, die größtenteils verglühten. Wie bei Challenger verstarben sieben Astronauten.

Was von Columbia Shuttle übrig blieb. (Foto: NASA)

Im Untersuchungsbericht hieß es: "Die organisatorischen Ursachen wurzeln in der Geschichte und Kultur des Space Shuttle Programms, insbesondere Jahre begrenzter Ressourcen, sich ändernder Prioritäten und Termindrücke und das Vertrauen auf vergangene Erfolge als Ersatz für verlässliche Ingenieursmethoden. Organisatorische Barrieren verhinderten eine effektive Kommunikation kritischer Sicherheitsinformationen, und unterdrückten missliebige fachliche Meinungen." … "Die Tendenz von Managern, nur solche Meinungen zu akzeptieren, die mit ihren eigenen übereinstimmten, dämmten den effektiven Kommunikationsfluss" … "Management-Entscheidungen während Columbias letztem Flug spiegeln verpasste Möglichkeiten, blockierte oder ineffektive Kommunikationskanäle, fehlerhafte Analysen und ineffektives Führungsverhalten wider. Vielleicht am eklatantesten ist die Tatsache, dass das Management kein Interesse daran zeigte, ein Problem und seine Auswirkungen zu verstehen."

Dieselben Probleme überall, immer wieder!

Hatte die NASA nichts dazu gelernt? Doch schon, aber 17 Jahre nach Challenger gab es in der NASA keinen mehr, der die Challenger-Erfahrung in sich trug. Der alte menschliche Trott kehrte wieder ein. Menschen mit vielen Problemen wollen nicht noch mehr Probleme hören, sondern Lösungen. Man tendiert dann nur noch dazu das zu hören, was einem passt. Missliebige Meinungen werden unterdrückt. Nicht nur bei der NASA, überall auf der Welt!

Wenn Sie lieber Leser eine leitende Funktion in einem Unternehmen haben dann lernen sie von den beiden Shuttle-Katastrophen. Machen Sie es anders! Hören Sie auf Ihre Ingenieure. Seinen Sie kritisch, aber nehmen Sie sie ernst. Nehmen Sie sich Zeit, Risiken in Ihrem Unternehmen zu bewerten, indem Sie versuchen, Risiken zu quantifizieren, so wie von mir in der vorletzten Kolumne beschrieben. Es ist Ihre Aufgabe als leitende Führungskraft, die Primary Risks direkt anzugehen und persönlich zu tracken. Tun Sie das ihretwillen und um den Willen und möglicherweise um dem Tod anderer.

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